Muchos productos SFA representan una metodología de ventas que por lo general se puede personalizar con las políticas específicas de la compañía y los procedimientos. Conocida como la gestión de procesos de ventas, tales herramientas incluyen una secuencia de actividades de ventas que pueden guiar a los representantes de ventas a través de cada paso en el proceso de venta.

Esto no sólo hace que los representantes de ventas consideren cada paso en el ciclo de ventas, ofreciendo un proceso de ventas unificado en toda la empresa, sino también asegura que las actividades de seguimiento se realizaran de hecho de forma automática y programada.

Por ejemplo, una herramienta de SFA puede generar una propuesta para un cliente de correo que ha estado inactivo o no se ha realizado una compra por más de seis meses. Estos productos también ofrecen la posibilidad de “marcar” las actividades después de que se completan.

La capacidad para supervisar las actividades dentro del proceso de venta permite al personal de gestión programar y asignar tareas concretas, lograr la automatización tanto individual como organizacional. Esto optimiza la venta y garantiza la coherencia de la gestión de la empresa en todo el ciclo de ventas.

También existen herramientas de colaboración o de complemento que permiten a los miembros distantes del equipo tener chat en tiempo real, utilizando un explorador Web, lo que garantiza la sincronización de esfuerzos y poder tener reuniones de ventas y actualizaciones de formación de forma más rápida y práctica. Los gerentes pueden guardar las sesiones de chat a un servidor central para los miembros del equipo ausentes y efectuar esta actualización posteriormente.

Las herramientas de gestión de la actividad también pueden proporcionar valiosos análisis post facto de un ciclo de ventas, lo que permite al equipo de ventas examinar la duración y los procedimientos implicados en las tareas críticas. La organización de ventas por lo tanto llega a comprender los factores de éxito que contribuyen a cerrar una venta, lo que lleva al perfeccionamiento de los procesos en el tiempo.

Como la mayoría de las funcionalidades de SFA, proceso de ventas y herramientas de gestión de la actividad son tan buenos como lo sean su capacidad para adaptarse a los métodos individuales de la empresa. Obligar a la adopción de procesos y actividades genéricas restara el aporte de valor al vendedor o al equipo. Y el peor de los casos, los productos de CRM puede bloquear la mejora de los procesos que está destinado a mejorar.

Este es un ejemplo de cómo un vendedor describió su experiencia con el uso de los primeros SFA:

Me ofrecieron que iba a tener más información de los clientes que nunca antes había tenido. Y me encantó además tener la primera computadora portátil. Pero yo pasaba mucho tiempo descargando información y existía mucha información. Quiero decir, ¿cómo podría estar seguro de los planes de precios actuales o las actualizaciones de productos? Yo tenía que tener la información más reciente y más grande de mis contactos con los clientes o fechas de lanzamiento de productos antes de que yo visitara mi cliente. Además, la solicitud no fue muy intuitiva. A veces bien, a menudo con sólo levantar el teléfono y llamar a alguien que conocía en la oficina podía responder a mi pregunta. Una gran cantidad de personas que trabajaban conmigo ni siquiera se molestaban, lo que me ponía nervioso porque a lo mejor sus clientes recibían un mejor trato que los míos eran, y el mío se enteraría.

Un problema aún mayor existía: El modelo cliente / servidor, las comunicaciones entre la fuerza de ventas (la oficina) y la base de datos de clientes era mantenida por la Tecnología de la Información (TI) pero el soporte (el back-office) fue de un solo sentido. Esto significó que, aunque los vendedores cargaban información actualizada a las bases de datos corporativas, no recibían los complementos de su propia información de vuelta a las bases de datos para mantener los datos actuales y cerrar el círculo de la información.

Este fenómeno dio lugar a la información de empresas obsoleta que no reflejaban la actividad de contacto más reciente con el cliente. Después de todo, el vendedor es el que está en contacto regular con el cliente y cuenta la información crítica y a menudo deja fuera información útil.

A pesar de la mejora SFA todavía tenía defectos, incluyendo el hecho de que las empresas no habían impuesto su uso como un requisito básico de trabajo. Por supuesto, esto es más fácil decirlo que hacerlo, especialmente para los vendedores que están por encima de las cuotas. ¿Preferirías que tus vendedores pasen su tiempo en la manipulación de datos o tener un gran cierre de cobertura de cuota de ventas?

La metamorfosis del CRM desde una aplicación enfocada en una iniciativa empresarial tiene que ver con sus inicios en la automatización de fuerza de ventas (SFA). Después de todo, una empresa que puede obtener y comprender los puntos de contacto de los clientes puede alimentar con estos nuevos conocimientos a su grupo de ventas, fomentando las relaciones y mejorando los ingresos.

Los productos SFA inicialmente estaban destinados a mejorar la productividad de la fuerza de ventas y alentar a los vendedores a documentar y comunicar sus actividades sobre el terreno. Sin embargo, estos están ahora cada vez más centrados en cultivar relaciones con los clientes y mejorar la satisfacción del cliente.

En la década de 1990, un grupo de proveedores de software se dio cuenta de que existían empresas que querían apoyar las necesidades de su fuerza de ventas. El negocio era difícil y por ello tuvieron que hacer un seguimiento más cercano de las actividades e informaciones de sus clientes. Mientras tanto, los vendedores tenían diversos medios de guardar en casa esta información del cliente, comunicar esta descripción crítica de nuevo a la oficina. Y los que se fueron, simplemente tomaron esa información y se la quedaron, obligando a la empresa a localizar y volver a recopilar datos de los clientes, a partir de cero.

Del mismo modo, los vendedores necesitaban mejores herramientas para ayudarles a administrar sus cuentas, las oportunidades del mercado, establecer y supervisar el flujo de ventas, y organizar sus listas de contactos. Después de todo, la alternativa que tenían era de un gran esfuerzo manual para los representantes de ventas con gran trabajo de oficina en casa.

La promesa de la automatización de la fuerza de ventas estaba en poner información del cliente directamente en manos de personal de ventas, que es la responsable de la misma, y que hace que sea más productiva.

SFA también ayudó a los administradores con las previsiones de ventas. Por ello se consideró la posibilidad de la automatización de fuerza de ventas para aumentar la productividad y proporcionar información consistente como arma competitiva.

A los vendedores tomó un poco más de tiempo aceptar la idea. Para ser honestos, algunos todavía no la aceptan. Claro, que ahora podría hacer un seguimiento de los inventarios de productos, nombres de clientes y direcciones, organigramas y planes de marketing. Y ahora tenía nuevos ordenadores portátiles y nuevos teléfonos y móviles, que podrían utilizar para llamar a la sede, para sincronizar su información del cliente corporativo con la base de datos del servidor. Sin embargo, los vendedores deben estar convencidos del valor de la SFA, lo que significa tener una respuesta aceptable a la pregunta: ¿Qué hay para mí? ¿Qué gano yo con esto?

La Gestión de contactos es el subconjunto de la automatización de la fuerza de ventas que se ocupa de la organización y gestión de datos a través y dentro del cliente de una empresa y la perspectiva de las organizaciones.

El software de gestión de contactos puede contener varios módulos para el mantenimiento de bases de datos locales del cliente, mostrando actualización de los organigramas, y permitiendo que los vendedores puedan mantener notas sobre determinados clientes o prospectos. Muchos de ellos también permiten a los usuarios para consultar bases de datos remotas para obtener información adicional o para sincronizar datos entre el ordenador portátil y una base de datos de clientes corporativos.

Con las herramientas de gestión de contactos, los vendedores pueden responder a los siguientes tipos de preguntas:

• ¿Quién es nuestra persona de contacto para el cliente X? ¿Quién es el contacto de cada departamento?

• ¿Cuál es la dirección de correo del cliente X? ¿Cuál es la dirección de facturación?

• ¿En qué oficina del cliente está el departamento de Cuentas por Pagar?

• ¿Quién es el comprador? ¿Cuál es su número de teléfono?

• ¿Qué clientes se incluyeron en la promoción más reciente sobre el producto X?

• ¿Quien ya tiene un folleto?

• ¿Cuándo es mi próxima llamada de ventas? ¿Cuándo fue la última vez que pidió a ese cliente?

Gran parte del software de CRM disponible hoy en día cae bajo la rúbrica de interfaces de gestión de contactos con Microsoft Outlook o productos similares. Este vínculo permite a los representantes de ventas complementar sus listas de teléfonos y calendarios con las características de estos y poder realizar un seguimiento de los correos de sus clientes o programas automatizados de flujo de trabajo que pueden asignar rutas y citas.

Como parte de un conjunto de productos de CRM más grande, muchas herramientas de administración de contactos permiten a los vendedores comunicar sus horarios a la organización en general. El valor real de gestión de contactos CRM está en su capacidad de realizar un seguimiento no sólo de los clientes, sino también su valor en términos de su influencia y peso de toma de decisiones.

Muchas herramientas de gestión de contactos pueden interactuar con las funciones de gestión de ventas para ayudar a optimizar el número y las competencias de los miembros del equipo involucrados en esfuerzos de venta de alto perfil. Un software de CRM puede entonces aprovechar estas características para programar las actividades de ventas y generar un nuevo mapa en función a los ingresos resultantes.

La dotación de personal del centro de contacto ha sido tradicionalmente una cuestión de determinar quién puede trabajar y cuando. El centro de contacto que cuenta con tres personas dedicadas a los primeros 100 clientes, seis más que cubre el siguiente nivel de 500, y así sucesivamente, está destinado a caer por debajo de las expectativas de los clientes, por no hablar de los empleados. Es muy bueno que los mejores clientes espere cada vez un mejor servicio, ¿pero es lo suficientemente buena?

Las herramientas de administración de personal especializadas en la planificación del personal y su optimización, y existen varios productos específicos para contactar con el personal del centro. La optimización de todo el personal se debe realizar pensando en un alto volumen de llamadas, en diferentes canales de comunicación y tipos de clientes, y es el medio más seguro de garantizar que los clientes reciben el derecho de los niveles apropiados de apoyo. Estos productos se pueden combinar tareas operativas del centro de contacto, tales como enrutamiento de llamadas, con funciones de planificación, incluidas:

• Habilidad para pronosticar volúmenes de contactos para predecir períodos de mucho trabajo.

• Recomendaciones para el número óptimo de Scripts en los períodos de máxima afluencia de llamadas.

• Seguimiento del rendimiento por el valor del cliente, la satisfacción del cliente, nivel de prioridad, etc.

• Programación del agente de Contacto empleado, basada en las aptitudes, la tenencia, o las horas de trabajo preferidas.

• Uso mundial de centros de contacto múltiple, con la capacidad de combinar los resultados en los informes individuales para el personal o bien el rendimiento de ajuste.

Con la dotación de personal reclamando hasta un 70 por ciento del presupuesto de funcionamiento de un centro de contacto, la posibilidad de rastrear el desempeño contra los niveles de satisfacción del cliente y las opciones de ajustar la dotación de personal es por consiguiente el objetivo de los ejecutivos de atención al cliente en todo el mundo, muchos de los cuales están siendo compensados sobre la base de tales mediciones. De hecho, aumentar la satisfacción del cliente debe ser el objetivo primordial de todos los empleados de centros de contacto.

Como los centros de contacto con el cliente son cada vez más automatizados, la mejora de infraestructura hace que las bases de datos de los clientes se vuelvan más ricas en información, y el comportamiento y preferencias del cliente en realidad se pueden predecir mediante la comparación de los comportamientos de clientes similares en el tiempo.

Debido a este aumento de inteligencia de clientes, la capacidad de proporcionar un script con secuencias de comandos de la situación se está convirtiendo en una herramienta imprescindible para muchos centros de contacto. Estas secuencias de comandos eliminar conjeturas de los agentes ya que se proporciona el script con una serie lógica de temas de debate y guiándola a través de un diálogo con el cliente sobre la base de factores tales como:

• La razón para el contacto

• El valor del cliente

• Oportunidades de venta cruzada y datos de propensión a compra

• Promociones de productos actuales o descuentos

• Dudas de Facturas Vencidas o Cuentas por pagar

En algunos casos es fácil prestar apoyo en lenguaje natural, es decir, el agente puede escribir una oración o una frase en su computador (“el cliente necesita instrucciones de lavado de sábanas de franela”) y se le suministra la respuesta adecuada (“El agua fría, usar secadora a baja temperatura”).

Otra característica es el registro de las transcripciones, lo que permite a una empresa mantener un registro de texto de cada cliente de chat. Dicha información permite a los representantes de centro acceder a las transcripciones de correo electrónico de conversaciones con los clientes con los expertos en la materia, o incluso llamar a conversaciones anteriores en tiempo real mientras que el cliente está conectado.

Las secuencias de comandos ayudan a una empresa de contacto a presentar una imagen uniforme de la empresa, garantizando esta responda de una manera coherente a los problemas comunes para dos clientes diferentes sin ofrecer dos respuestas diferentes.

La otra cara de esto, por supuesto, es que sus clientes de alto valor podrían merecer una respuesta diferente de la población de los clientes en general. Esta base de datos podría incluir información sobre las promociones de marketing que el cliente ha recibido, su historial de viajes, la forma en que sus libros de entradas, su asiento y las preferencias de comida, y su uso de productos y servicios de asociados. En este caso, el perfil de los clientes indica que en la mayoría de las compras de pasajes de avión el billete es tarifa “Y”, que ha volado más de 60 veces en los últimos siete meses, y que pertenece a la parte superior del 3 por ciento de los viajeros frecuentes de la aerolínea.

Esta información, a su vez determina una secuencia de comandos que guía al script, para ofrecer al cliente una actualización gratuita junto con sus boletos vencidos. El cliente es más probable que se mantenga fiel y considere el error de la aerolínea como una anomalía y no una razón para cambiar de aerolínea.

La capacidad para diferenciar el tratamiento de los distintos clientes en función de su valor no es sólo el Santo Grial para los centros de contacto, es la razón de ser del CRM.

Una vez que los consumidores comenzaron a comprar y usar productos, se dispuso de más datos sobre ellos, los analistas de datos comenzaron a asociar los productos con los clientes que los estaban comprando. Y fue a través de estas actividades de análisis, que se inicio el ambiente competitivo en el que las empresas empezaron a entender que sus (por lo general inertes) datos del cliente, pueden ser tan valiosos como los datos del producto que estaban hasta ese momento investigando. Así evolucionó el término “target marketing,” como la promoción de un producto o servicio hacia un subconjunto de clientes actuales y potenciales.

Técnicamente, el tamaño de un mercado objetivo puede variar desde la suma de todos los clientes a una sola persona, pero durante los primeros días de ese modelo de comercialización las empresas empezaron a utilizar las tecnologías de la información en nuevas formas creativas y la segmentación del mercado fue el método más ampliamente adoptado.

Aunque muchos datos de la organización, desde productos hasta los canales de venta pueden ser segmentados, la segmentación es más a menudo asociada con la división de clientes en categorías en función de su demografía. Edad, sexo, y otros datos personales. Incluso 20 años después de que la segmentación de clientes ha sido adoptada por los departamentos de marketing, muchos de ellos aún dividen a sus clientes sobre la base de si son comerciales o residenciales.

Las empresas modernas asignan una variedad de segmentos de sus clientes, a menudo de forma dinámica, la definición de segmentos de clientes y temporalmente el reagrupamiento de ellos para campañas específicas. Los departamentos de marketing dividen o segmentan a los clientes del grupo habitualmente en las siguientes categorías:

• Geografía o regionalidad

• Psicografía

• Firmografía “caracteriza a una empresa y se utilizan a menudo, especialmente en el negocio a negocio (B2B).

• Infografía ” segmentos de clientes segmentados a la forma en que quieres estar comunicado con (¿A través del correo electrónico? ¿Ventas directas? ¿Un sitio Web de propiedad?), Así como la forma en que prefieren interactuar con la empresa.

• Preferencia del canal de ventas

• Rentabilidad

• El número de productos

• Ventas territorio

• Vida útil como cliente

• Datos demográficos del hogar

• Puntuación de riesgo

• Estadio de desarrollo

• Preferencias de Privacidad.

Mediante la segmentación de clientes, las empresas podrían comenzar una comunicación más especializada de sus productos. Mucho de esto depende de la comprensión de las estrategias de negocio de la compañía basadas en la medida en la que conoce a sus segmentos más deseables. Por ejemplo, si un banco ha puesto su objetivo en obtener la mayor parte de sus beneficios con los productos que generen ingresos por comisiones ofrecidos en su línea de servicios de inversión, este grupo de clientes es probable que tenga diferentes preferencias y características diferentes a los clientes de cuenta de ahorros.

La segmentación de clientes basándose en su línea preferida de negocios o las características del producto deseado puede revelar datos interesantes acerca de sus preferencias y comportamientos diferentes.

Muchas empresas con la capacidad de analizar datos detallados de sus clientes tienden a segmentarlos sobre la base de la probabilidad de adquirir un nuevo producto o servicio. Por ejemplo: Un líder de la televisión por cable, divide sus segmentos de clientes basándose en su “propensión a la compra”.

Con base a esta segmentación, la compañía de cable trata de aumentar las ventas a los clientes de servicios de televisión digital ofreciendo a los clientes de su segmento escépticos por el precio del servicio de cable estándar un período de tres meses gratuito. El costo neto es sólo dólares sesenta hasta veinte dólares más por mes y por el contrario existe una alta probabilidad de retención.

Los primeros en adoptar esta estrategia recibirán un e-mail de oferta “Por un tiempo limitado solamente” para el cable digital, de más 500 minutos de llamadas de larga distancia gratis por mes durante seis meses. El valor de este servicio es de $ 50 por mes para el consumidor, pero el costo para la compañía de cable es despreciable. La meta es mantener el cable digital y adquirir probablemente clientes de llamadas de larga distancia también.

¿Quienes compran?   Si decidimos dividir en 4 grandes grupos a nuestros posibles compradores (Segmentación), estos podrían quedar dividos asi:

Descripción: Lo más probable para comprar los nuevos productos y servicios ofrecidos. Especialmente atraídos por la innovación tecnológica.

Porcentaje de la base de clientes: 11

Descripción: Va a comprar nuevos productos después de valor se entiende bien. Puede que tenga que ver el producto en acción.

Porcentaje de la base de clientes: 46

Descripción: Sólo compra si el valor está probado. Incrementar las posibilidades de compra los descuentos o garantías de devolución de dinero.

Porcentaje de la base de clientes: 28

Descripción: Esperan masiva aceptación de los productos antes de la compra. No es probable que respondan a las nuevas promociones.

Porcentaje de la base de clientes: 15

La ventaja del “target marketing” es que, si la empresa tiene 50 millones de clientes, sólo 14 millones más o menos, el 28 por ciento, recibirá el correo de promoción para el servicio digital. A una tasa mayor de ocho centavos de dólar por correo, la comercialización de destino ahorra a la compañía cerca de $ 3 millones en gastos de envío solamente. (La empresa puede incurrir en los costes laborales y de servicios de correo, que también sería muy reducida.) Esto permite que la compañía de cable logre mantenerse alejado de perspectivas desinteresadas y evita la práctica muy común de un exceso de comunicaciones a los clientes. Fomenta la percepción de los clientes que el marketing es un servicio a medida, no una molestia.

A través de los ahorros significativos de costes y aumento de las tasas de respuesta, “target marketing” justifica el aumento de los gastos de tecnología de la información. De hecho, la práctica de “target marketing” en las empresas conllevo mejor análisis de los datos sobre sus clientes, logrando aumentar la eficacia de sus campañas, creando el efecto de circuito cerrado donde se muestra que cuanto más sepa una empresa sobre sus clientes, más detallados serán sus mensajes de marketing.

El objetivo de estos productos de gestión de campañas, es automatizar los procesos de comercialización, no reemplazarlos. Esto plantea tres puntos importantes acerca de cómo una organización lleva a cabo su comercialización:

Al igual que con otras tecnologías, la aceleración de un proceso ineficientes significa simplemente visualizar más rápido los errores.

El banco por lo general tiene suficiente información sobre sus clientes con la cual poder enviar un mensaje específico a un cliente individual sobre la base de su gama de productos existentes. Un comerciante de mercancía general, sin embargo, no tiene por qué saber quién le compra y se basa por lo tanto más en las técnicas de marketing masivo y animando a los clientes a inscribirse en las tarjetas de fidelidad por lo que puede reunir más información personal. Cada una de estas empresas tendrá diferentes canales de servicio, diferentes estrategias y modos muy diferentes de comunicación.

Dado que las empresas ejecutan campañas y aumentar sus conocimientos con el análisis de los resultados, las conclusiones recurrentes darán lugar incluso a campañas más creativas para otros grupos de clientes, por no mencionar que proporcionara a la empresa la capacidad de aumentar su número de campañas, mientras que al mismo tiempo disminuirá el tamaño de la audiencia de cada una, en un esfuerzo por avanzar hacia la comercialización uno a uno o relacional.

Teniendo en cuenta estos tres factores, la selección de una herramienta CRM para automatizar la gestión de la campaña será más fácil. Una herramienta de gestión de campañas buena es lo suficientemente flexible para apoyar los procesos de comercialización existentes y no hacer cumplir sus propias. También debe ser capaz de sostener las campañas actuales, sin embargo, debe apoyar la evolución del negocio y su conocimiento del cliente y, al mismo tiempo aprovechar otros detalles de la campaña, tales como los medios de comunicación escogidos de la campaña o su estacionalidad.

Las empresas en medio de la planificación o en el uso de las tecnologías de CRM para automatizar la comercialización, sin embargo siguen luchando con las preguntas básicas acerca de cómo optimizar sus gastos de marketing. Incluso aquellos que tienen la aplicación de CRM todavía se están haciendo estas preguntas:

• ¿Cómo centramos nuestras campañas de marketing en los clientes con los que nos gustaría repetir negocios?

• ¿Cómo migrar a los clientes a los canales de bajo costo?

• ¿Qué otras organizaciones de la sociedad ve a los clientes de manera diferente de cómo nosotros lo hacemos y cómo influyen en nuestros mensajes?

• ¿Cómo podemos anticipar qué productos y servicios desea un cliente?

• ¿Cuál es el mejor medio de comunicación para interactuar con los clientes en forma permanente?

• ¿Qué tácticas usamos para atraer a clientes potenciales y convertirlos en clientes?

• ¿Cómo vincular lo que hemos aprendido acerca de los clientes en mejorar la satisfacción general del cliente?

• ¿Qué motiva a nuestros clientes más fieles a regresar?

Las tecnologías de CRM por sí solas no pueden ayudar a las empresas a responder a estas preguntas. Las empresas deben tomar decisiones de búsqueda de personal y de tecnología que van más allá de CRM.

El tema de la privacidad merece una mención en el contexto del marketing de clientes. Después de todo, el éxito de los programas de comercialización depende de la disponibilidad de los datos del cliente, y la privacidad se está convirtiendo en una preocupación creciente para los consumidores y las empresas del mercado que a ellos.

Si el uso indiscriminado de la información de los consumidores individuales está en el centro del debate, la privacidad es su alma. Las tecnologías de CRM así como los motores de extracción de datos y herramientas de personalización permiten a los usuarios comprender la historia de un consumidor, su comportamiento y sus preferencias, pero para predecir lo que podría hacer y compartir esta información sin que el consumidor tenga derecho a opinar. La creciente sofisticación de las tecnologías y los informes sobre el robo de identidad, los rastreadores Web y Web bugs, y los llamados caballos de Troya o troyanos (programas de software que pretenden ser inocuos, pero en realidad están escaneando el disco duro o encendiendo la cámara del PC) han avivado la llama de la paranoia en los consumidores.

Aparte de la creciente práctica de publicar las políticas de privacidad en sus sitios Web, las empresas están haciendo poco para disipar los temores de los consumidores. La Ley Gramm-Leach-Bliley en los Estados Unidos estableció medidas obligatorias de instituciones financieras de EE.UU. y su uso de los datos, y muchos defensores de los consumidores creen que es el precursor de la legislación de privacidad para otras industrias. Casi todos los países europeos tienen ahora las agencias federales dedicados a proteger la privacidad, con la Unión Económica Europea que garanticen una compensación individual en los casos de abuso de privacidad. En España por ejemplo existe la Ley de Protección de Datos.

“Los consumidores no deberían tener que revelar su historia de vida cada vez que navegan por la Web”. Añada a todo esto el hecho de que los consumidores se sienten acosados. Ya no es suficiente publicar una política de privacidad en un sitio Web, las empresas están siendo incluidos en listas negras por las organizaciones de consumidores por ponerse en contacto con los clientes con más frecuencia de lo deseado, o simplemente para el envío de correos duplicados.

El punto clave de incorporar medidas de privacidad en una iniciativa de CRM es el siguiente: el cliente no se preocupa por la intención de su empresa es el comportamiento que cuenta. Un duplicado de correo o llamada telefónica no deseada puede ser el resultado de un perfil de cliente incompleto o un error de datos simple. Pero desde la perspectiva del cliente, podría significar que todas las comunicaciones son sospechosas y sin control.

Las empresas están cada vez limitando el número de mensajes que envían a sus clientes en un esfuerzo por mantener la buena voluntad. Pero si su empresa cree que cada cliente es de hecho un individuo, sus preferencias de contacto serán diferentes también. Comprender el tipo de mensaje de marketing y su canal óptimo no es suficiente, hay que entender la frecuencia de interacción preferida por cada cliente.

En pocas palabras: la preferencia de privacidad de cada cliente debe quedar incorporada a su perfil de cliente y debe cumplirse inequívocamente. Los clientes tienen necesidades no expresadas, algunas de las cuales se tendrán que deducir de sus interacciones anteriores. Aparte de las numerosas posibilidades de comercialización que ofrece un CRM y su comprensión de los clientes, la controversia sobre la privacidad por sí sola hace la integración de comportamiento de los clientes detallada y la preferencia de manejo de sus datos vale la pena el tiempo y esfuerzo.